La formule circule bien. Elle est nette, frappante, presque parfaite pour un post ou une accroche de newsletter : “40 % des managers refusent de gérer les conflits.” Elle provoque immédiatement une réaction. On imagine des managers fuyant leurs responsabilités, des tensions laissées à l’abandon, des équipes livrées à elles-mêmes. Le chiffre semble plausible, presque évident, tant les conflits mal gérés sont visibles dans la vie professionnelle.
Et pourtant, dès que l’on cherche à vérifier la donnée, elle devient beaucoup plus floue.
À ce jour, il est difficile de trouver une étude robuste, clairement identifiable, qui affirme noir sur blanc que 40 % des managers “refusent” de gérer les conflits. En revanche, on trouve des données très solides sur trois autres réalités : le conflit au travail est massif, il coûte cher, et il est trop souvent mal régulé. Une étude largement citée de CPP Global (aujourd’hui rattachée à The Myers-Briggs Company) indiquait déjà que 85 % des salariés sont confrontés à des conflits au travail à des degrés divers. De son côté, Acas estime que le conflit au travail coûte 28,5 milliards de livres par an aux employeurs britanniques.
Autrement dit, même si le “40 %” n’est pas solidement sourcé sous cette forme, il pointe vers une réalité bien réelle : dans beaucoup d’entreprises, le conflit reste mal pris en charge. Et le sujet n’est pas seulement de savoir si les managers “refusent” de s’en occuper. Le sujet, plus profond, est de comprendre pourquoi tant de tensions ordinaires sont encore laissées sans véritable traitement, jusqu’à devenir des coûts humains, économiques et parfois juridiques.
Car un conflit n’est pas toujours spectaculaire. Il commence rarement par une explosion. Il débute souvent dans l’infra-ordinaire du travail : un ton jugé sec, une réunion tendue, un reproche mal formulé, une divergence qui n’est pas clarifiée, une frustration qui s’accumule, deux personnes qui ne se comprennent plus, un manager qui évite de recadrer, un collaborateur qui se replie. Puis le malaise s’installe. La parole se raréfie. Les interprétations remplacent les faits. La tension devient un climat.
Le problème, dans bien des cas, n’est pas un refus frontal de gérer le conflit. C’est un mélange d’évitement, de maladresse et de manque d’outillage.
Beaucoup de managers n’ont jamais été réellement formés à cela. On leur apprend à piloter, à suivre des indicateurs, à animer des points d’équipe, à tenir des objectifs, parfois à conduire un entretien annuel. Mais on les accompagne beaucoup moins sur ce qui fait pourtant le cœur vivant du management : désamorcer une tension, poser un cadre, entendre une émotion sans s’y noyer, recadrer sans humilier, distinguer les faits des perceptions, nommer un désaccord avant qu’il ne dégénère.
En réalité, le conflit fait peur parce qu’il expose. Il met le manager dans une zone inconfortable : celle où il faut intervenir sans sur-réagir, ni se dérober. Beaucoup craignent d’envenimer la situation, d’être accusés d’injustice, d’être maladroits, ou tout simplement de ne pas savoir faire. D’autres confondent gestion du conflit et affrontement brutal. D’autres encore attendent que “ça se tasse”, avec l’idée — souvent fausse — que le temps réglera ce qu’ils n’ont pas su traiter.
Le résultat, lui, est bien concret. Un conflit non traité ne disparaît pas. Il change simplement de forme. Il devient démotivation, retrait, fatigue, absentéisme, démission, plainte, désengagement. Le coût n’est pas toujours visible sur le moment, mais il se diffuse partout. Le rapport d’Acas souligne justement que la plus grande part de ce coût est liée à la rupture de la relation de travail — démissions et licenciements — bien plus qu’aux seuls échanges formels de résolution.
C’est pourquoi la bonne question n’est pas : “Combien de managers refusent de gérer les conflits ?”
La vraie question est plutôt : pourquoi les entreprises laissent-elles encore autant de managers seuls face à une compétence aussi centrale ?
Car oui, gérer un conflit est une compétence. Ce n’est ni un talent inné, ni une simple affaire de caractère. C’est une posture, une méthode, une volonté. Et comme toute compétence managériale sérieuse, cela se travaille.
La première réponse concrète pour l’entreprise, c’est la connaissance de soi et la connaissance des différences.
Une part importante des tensions professionnelles ne repose pas sur de la mauvaise volonté. Elle naît d’un choc de styles, de rythmes, de modes de pensée, de façons de communiquer. L’un va vite et parle beaucoup ; l’autre prend son temps et pèse ses mots. L’un cherche une vision globale ; l’autre réclame des faits précis. L’un aime les échanges spontanés ; l’autre les vit comme envahissants. Très vite, chacun commence à juger l’autre : trop lent, trop mou, trop agressif, trop abstrait, trop froid, trop dispersé.
C’est là que l’approche MBTI peut devenir particulièrement utile. Non pas comme une vérité absolue, ni comme une étiquette figée, mais comme un outil de lecture des différences. Elle permet de comprendre pourquoi deux personnes peuvent sincèrement vouloir bien faire… et pourtant s’agacer, se manquer, se caricaturer. Ce que l’un interprète comme de la timidité peut être un besoin de réflexion. Ce que l’autre vit comme une agitation envahissante peut être, de l’autre côté, une façon normale d’exprimer de l’énergie et de mobiliser. L’intérêt du MBTI, bien utilisé, est de remettre de l’intelligence là où, trop souvent, il n’y a plus que du jugement.
Quand une équipe comprend mieux les différences de fonctionnement, une partie des conflits cesse d’être vécue comme un affront personnel. On ne moralise plus systématiquement les comportements. On commence à les décoder. Et ce simple déplacement peut désamorcer des frictions répétées qui, sinon, finissent par miner durablement la coopération.
La deuxième réponse, c’est le coaching d’équipe.
Dans beaucoup d’entreprises, il reste perçu comme une intervention de confort. C’est une erreur. Lorsqu’une équipe s’enferme dans les non-dits, les irritations, les rivalités, les interprétations et les tensions chroniques, le coaching d’équipe peut représenter un véritable soulagement. Il offre un espace structuré pour remettre à plat ce qui s’est dégradé : clarifier les attentes, redéfinir les rôles, faire émerger les irritants, rétablir une parole plus juste, redonner une place claire au manager, reconstruire des règles de fonctionnement.
Ce n’est pas une parenthèse relationnelle décorative. C’est un levier de régulation. Et dans bien des cas, c’est une manière d’éviter qu’un conflit diffus ne produise des effets autrement plus coûteux : départs, arrêts, démobilisation, plaintes, baisse durable de performance. Au regard du coût documenté des conflits pour les organisations, le raisonnement est assez simple : mieux vaut investir tôt dans la régulation que payer plus tard le prix de la dégradation.
La troisième réponse, enfin, est la plus évidente : former.
Former les managers — et parfois certains collaborateurs-clés — à la gestion des conflits est encore trop souvent considéré comme accessoire. C’est tout l’inverse. Une formation de deux jours bien construite peut déjà transformer beaucoup de choses : comprendre la mécanique d’un conflit, distinguer perception et fait, repérer les escalades, travailler la posture, apprendre à conduire un échange difficile, savoir recadrer avec fermeté sans basculer dans l’agression, oser traiter les sujets avant qu’ils n’explosent.
Surtout, la formation permet de débloquer un point essentiel : la confiance. Beaucoup de managers évitent les conflits parce qu’ils n’ont ni méthode, ni repères, ni cadre clair. Dès lors qu’on leur donne des outils, la situation change. Le conflit cesse d’être un terrain flou dominé par la peur ou l’improvisation ; il redevient un objet de management. C’est exactement ce que recommande aussi le CIPD : traiter plus tôt les tensions et mieux équiper les managers pour les prendre en charge.
C’est ici qu’il faut rappeler une évidence que les entreprises oublient souvent : une formation en gestion de conflit, une formation MBTI ou un coaching d’équipe coûtent peu au regard du coût réel des conflits non traités.
Le conflit invisible a un prix. Il consomme du temps. Il détourne l’énergie. Il abîme la motivation. Il ralentit les décisions. Il dégrade la coopération. Il nourrit le turnover. Il fragilise le climat social. Et parfois, il finit par sortir du champ managérial pour entrer dans celui de la procédure, de l’alerte ou du contentieux.
L’entreprise croit parfois faire une économie en reportant l’accompagnement. En réalité, elle déplace simplement la facture.
Au fond, l’erreur n’est peut-être pas de mal citer un chiffre. L’erreur la plus grave serait de s’abriter derrière la discussion sur le chiffre pour ne pas regarder le problème de face. Que ce soit 40 %, 30 % ou autrement formulé, l’essentiel est ailleurs : le conflit au travail est trop fréquent, trop coûteux, et encore trop peu anticipé.
La maturité d’une entreprise ne se mesure pas seulement à ses résultats ou à ses outils. Elle se mesure aussi à sa capacité à reconnaître que les tensions font partie de la vie collective — et qu’elles exigent autre chose que du silence, de l’improvisation ou de la bonne volonté abstraite.
En matière de conflit, la vraie modernité n’est pas de commenter les dégâts.
C’est d’outiller les personnes avant qu’ils n’arrivent.
La formation Manager les conflits au quotidien : du premier signal à la réunion tripartite
Apprendre à désamorcer les conflits avant qu’ils n’explosent.
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