On parle sans cesse de managers toxiques. Le terme s’est imposé partout : dans les posts LinkedIn, les articles de presse, les podcasts, les discussions sur la qualité de vie au travail. Les figures sont désormais bien identifiées : le manager autoritaire, le chef manipulateur, le responsable qui humilie, le supérieur qui use ses équipes jusqu’au burn-out. Le diagnostic, lui, semble partagé. Les entreprises diraient vouloir des environnements plus sains, des relations de travail plus équilibrées, des pratiques managériales plus humaines.
Mais dès que l’on aborde une piste de fond — former les managers à mieux se connaître eux-mêmes — le consensus s’effondre.
Soudain, le silence s’installe. Les portes se ferment. Le sujet devient secondaire, accessoire, presque suspect. Comme si la connaissance de soi relevait d’un supplément d’âme, d’un luxe pour organisations confortables, et non d’un levier central de prévention, de régulation et d’efficacité managériale.
C’est là que se loge une contradiction majeure de nombreuses politiques RH actuelles.
Car enfin, comment prétendre lutter contre les dérives managériales sans travailler sur ce qui les alimente à la racine ? Comment espérer réduire les tensions, les maladresses relationnelles, les comportements durs ou incohérents, sans aider les managers à comprendre ce qu’ils vivent intérieurement, ce qu’ils projettent sur les autres, et ce qui se dérègle en eux sous pression ?
La question mérite d’être posée sans détour : peut-on vraiment bien manager sans se connaître ?
Dans les faits, beaucoup d’organisations semblent répondre oui. Ou, plus exactement, elles se comportent comme si la réponse était oui. Elles investissent volontiers dans des outils, des process, des indicateurs, des formations techniques, des méthodes de pilotage, des grilles d’entretien, des rituels de reporting. Tout cela a son utilité. Mais trop souvent, le manager reste pensé comme un simple opérateur de performance, un exécutant de dispositifs, un rouage à équiper.
Or manager n’est pas seulement appliquer une méthode. Manager, c’est exercer une influence. C’est arbitrer, recadrer, encourager, écouter, décider, contenir, soutenir. C’est tenir une position d’autorité dans un univers traversé par les contraintes, les conflits, les incertitudes et les émotions. Autrement dit, manager, c’est agir sur les autres avec ce que l’on est — et pas seulement avec ce que l’on sait.
C’est précisément pour cela que la connaissance de soi n’est pas un sujet “à côté” du management. Elle en est l’un des socles.
Prenons un exemple très concret. Il y a quelque temps, une chargée de formation me contacte. Elle souhaite en savoir plus sur une formation MBTI à destination de managers. L’échange démarre très bien. Le programme l’intéresse immédiatement. Pourquoi ? Parce qu’il permet d’aller au-delà des recettes toutes faites. Il propose de déterminer son profil, de comprendre son mode de fonctionnement, d’identifier sa manière de réagir au stress, d’observer ce qui se passe en montée de tension ou en stress intense, de clarifier son style de management spontané, mais aussi de repérer le style que l’on adopte par compensation, à force de vouloir “tenir le poste”, répondre aux attentes, se conformer à ce que l’on croit devoir être.
Nous faisons une visioconférence. Elle est enthousiaste. Ses mots sont limpides : “C’est exactement ce qu’on cherche.”
Le lendemain pourtant, tout s’arrête. Un mail bref tombe : la DRH refuse. Refus net. Sans véritable débat.
Cette scène n’a rien d’anecdotique. Elle révèle une logique encore très répandue. Derrière ce type de refus, il y a souvent la même croyance implicite : le management doit avant tout produire ; se connaître serait une préoccupation périphérique ; il n’y aurait pas de temps à “perdre” avec cela ; l’essentiel serait d’avancer, de délivrer, d’atteindre les objectifs.
Mais cette vision, en apparence pragmatique, est en réalité profondément myope.
Car un manager qui ne se connaît pas avance souvent sans voir ce qui, en lui, déforme sa relation aux autres. Il ne repère pas toujours ce qui s’active lorsqu’il est sous pression : besoin de tout contrôler, irritabilité croissante, évitement des conflits jusqu’à l’explosion, rigidité, brusquerie, froideur, passivité, suradaptation, micro-management. Il ne comprend pas forcément pourquoi il se durcit avec certains collaborateurs, pourquoi il s’épuise à surjouer un style qui n’est pas le sien, ni pourquoi des tensions se répètent autour de lui malgré ses bonnes intentions.
Le problème n’est pas moral au départ. Il est souvent structurel et psychologique. Ce que l’on appelle ensuite “toxicité” est parfois, en amont, un mélange mal géré de stress, d’angles morts, d’automatismes défensifs et d’inadéquation entre la personne et la posture qu’elle croit devoir tenir.
C’est ici qu’un outil comme le MBTI peut jouer un rôle utile — à condition, bien sûr, de ne pas le caricaturer ni le transformer en étiquette figée. Bien utilisé, avec rigueur, il ne sert pas à enfermer les individus dans des cases. Il sert à ouvrir une lecture. Il permet d’identifier des préférences de fonctionnement, de mieux comprendre ce qui donne de l’énergie ou en coûte, de repérer des façons naturelles de décider, de communiquer, d’organiser, de faire face à l’imprévu. Surtout, il aide à éclairer les réactions de stress : ce moment où un manager cesse d’être ajusté et commence à fonctionner en mode défensif.
C’est déjà beaucoup.
Pour un manager, cela signifie pouvoir mettre des mots sur ce qu’il vit avant que cela ne déborde sur l’équipe. Comprendre qu’il n’est pas “mauvais” par essence, mais parfois décalé, saturé, en surcompensation ou prisonnier d’un style forcé. Cela ouvre une marge de manœuvre : ajuster sa manière de communiquer, anticiper ses points de tension, reconnaître ses limites, sortir d’une posture automatique.
Pour l’entreprise, l’enjeu est tout aussi concret. Former à la connaissance de soi, ce n’est pas offrir un moment de développement personnel hors-sol. C’est investir dans la qualité du lien managérial, dans la prévention des conflits, dans la stabilité des équipes, dans la capacité des responsables à exercer une autorité plus lucide. C’est aussi réduire les coûts invisibles d’un management mal régulé : désengagement, turnover, tensions chroniques, arrêts, erreurs de communication, démotivation silencieuse.
Et il faut le dire clairement : cette approche ne concerne pas uniquement les managers. Tous les salariés gagneraient à mieux comprendre leur fonctionnement, leur rapport au stress, leur manière de collaborer, leurs besoins relationnels et leurs zones de vigilance. Car une organisation ne dysfonctionne pas seulement à cause de quelques “mauvais chefs”. Elle dysfonctionne aussi lorsque chacun avance sans langage commun sur les différences de fonctionnement, sans compréhension des écarts de perception, sans recul sur ses propres réactions.
La connaissance de soi ne résout pas tout. Elle ne remplace ni une politique RH cohérente, ni des conditions de travail dignes, ni une stratégie claire, ni un véritable courage managérial. Mais elle constitue un point d’appui essentiel. Sans elle, on traite les symptômes plus qu’on ne travaille les causes.
À force de dénoncer les managers toxiques tout en refusant d’aider les managers à se comprendre, beaucoup d’entreprises entretiennent une étrange hypocrisie. Elles veulent les effets d’un management mature sans consentir à l’une de ses conditions de possibilité : la lucidité sur soi.
La vraie modernité managériale n’est peut-être pas dans une nouvelle méthode miracle, ni dans un énième outil de pilotage. Elle commence peut-être par une question plus simple, plus exigeante, plus inconfortable aussi : qui suis-je quand je manage, surtout quand la pression monte ?
Tant que cette question restera considérée comme non prioritaire, on continuera de s’étonner de voir surgir, ici ou là, les mêmes dérives, les mêmes crispations, les mêmes dégâts humains.
Et l’on continuera, surtout, à chercher les managers toxiques partout — sauf à l’endroit précis où ils commencent parfois à se fabriquer : dans l’ignorance de soi
